سرپرستی یک وظیفه مهم و کلیدی در سازمان است و شایستگیهایی که در این شغل نیاز به توسعه دارد را میتوانید در خلاصه کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم بخوانید. و ما در این مقاله نسبتا طولانی این کتاب را خلاصه کردیم تا در کمترین زمان به سرنخ هایی از این کتاب برسید. پس اندکی حوصله کنید و با خواندن این محتوا به توسعه مهارتهای سرپرستی خود بیافزایید.
تعریف شغل سرپرستی در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم
کارهای عملیاتی
کار با تلاش فرد برای دستیابی به نتیجه انجام میگیرد و نه از طریق تلاش دیگران.
مثال: نظافتچی که تلاش میکند تا زمینی را تمیز نماید یا جراحی چشمی که تاش میکند تا نعمت دیدن را به کسی برگرداند، و یا متصدی کامپیوتری که سعی میکند گزارشی را چاپ کند؛ حاصل تلاش همهی آنها دستاوردی است که به فعالیت خود آنها بستگی دارد.
کارهای سرپرستی
تلاش در جهت برنامهریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگسازی و کنترل برای اطمینان از حصول نتیجه از طریق دیگران است.
مثال: وقتی میبینیم که معمولاً کسی در حال بحث با دیگران است که مثلاً از نظافتچی بخواهد به علت آنکه متصدی پذیرش دیر کرده پشت پیشخوان برود و یا در رابطه با امکان دریافت سیستم کامپیوتری جدید که کار متصدی کامپیوتر را آسانتر کند به بحث میپردازد میتوان دریافت بهطورکلی فعالیت این افراد کمک به افراد شاغل در کارهای عملیاتی است تا آنها بتوانند بهطور مؤثرتری کار کنند.
مسئولیت ردههای مختلف در سازمان
- کارکنان: درک اهداف عینی و عملیاتی موردنیاز برای انجام کار جهت دستیابی قطعی به اهداف شرکت.
حفظ ایمنی و کفایت در انجام کار، رفع کمبود نیروی انسانی - سرپرستان: درک و فهم اهداف استراتژیک، سیاستها و رویهها و انتقال آنها به نیروی کار
حل مشکلات در رابطه با نجوِ انجام کار و تفکیک مشکلاتی که در نحوه انجام کار وجود دارد و انتقال آن به مدیریت. - مدیریت: آگاهی مستمر از وضعیت کسبوکار، محیط و گسترهی آن. تنظیم و تدوین اهداف و سیاستها.
حفظ و صحت سازمان و سودآوری آن در حال و آینده. حل مشکلات استراتژیک
وظایف سرپرست
سرپرستی یعنی:
- نگاه به آینده و برنامهریزی
- نگاه به اطراف برای سامان دادن و هماهنگ نمودن افراد
- نگاه منظم به عقب برای آگاهی به این امر که آیا بر طبق برنامه عمل میشود؟
- در صورت مغایرت نگاه به درون مسائل و تصحیح آن با ابزارهای کنترلی و حل مشکل آن با مشکلگشایی.
مهارت اصلی که به سرپرست برای رسیدن به این اهداف یاری میرساند مهارت ایجاد ارتباط و یادگیری خواهد بود.
درگیر کردن تدریجی
هنگامیکه کارکنان جدیدی باری شروع کار نزد ما میآید ما میتوانیم در پنج زمینه به او کمک کنیم که اضطراب اولیه و تخریبی که از ورود به فضای جدید به او وارد میشود را سریعتر بهبود دهند. این پنج زمینه در ادامه اشاره میشود.
در اینجا چه میگذرد
افراد جدید نیاز دارند دقیقا بدانند چه تولیداتی و یا خدماتی ارائه میگردد و در کل به اهداف و دستاوردها آگاهی داشته باشند.
به کجا تعلق دارند
افراد جدید نیاز دارند تا بدانند موقعیت آنها در واجد کجاست، به چه کسی گزارش میدهند، با چه کسانی کار میکنند، چه کسی به آنها گزارش میدهد. افراد کلیدی که باید در رابطه با آنها بدانند چه کسانی هستند، محل کار و یا میز کار آنها کجاست، کجا میتوانند استراحت کنند، غذا بخورند، واجبات را انجام دهند و یا سیگار بکشند.
از آنها چه انتظاری میرود
افراد جدید نیاز دارند تا بدانند وظیفه کلی آنها چیست، کار و مسئولیت کلیدی آنها کدام است، کجا و چه چیزی را باید به چه کسی بگوید، استانداردهای کاری آنها کدام است و همچنین استانداردها و هنجارهای رفتاری آنها چیست.
در عوض چه دریافت میکند
آنها نیاز دارند تا حقوق، پاداش و مبالغ انگیزشی را که ارائه میشود و یا هر نوع مزایای را که دریافت میکنند حتی کم و کیف جوایزی را که اهدا میگردد بدانند.
برای دریافت کمک و مساعدت به کجا رجوع کنند
آنها باید نامهای حقیقی و شماره تلفنهای افراد دیگری که مسئول کمک در رابطه با معضلات و مشکلات خاص هستند را بدانند.
چگونه از درگیر شدن تدریجی استفاده کنیم
- اطمینان حاصل نمایید که اطلاعات لازم درباره آنها را در اختیاردارید، در غیر این صورت آنها را به دست آورید.
- اطمینان حاصل نمایید که زمان کافی را برای توجه کامل به آنها اختصاص دادهاید
- اطمینان حاصل نمایید که در مورد هر سؤال بحث کردهاید – هیچیک از موارد را به آنها محول نکنید.
- اطمینان حاصل نمایید که آنها مواد را فهمیدهاند.
- آنها را به تمام افراد معرفی کنید – این به آنها معنی است که آنها را به همه افراد دیر معرفی نمایید.
هدفگذاری متقابل
تعیین اهداف بهصورت توافقی و یا بهطور متقابل روشی متداول است که میتواند نقطه شروع خوبی برای مدیریت عملکرد هر یک از اعضای تیم و یا هر یک از کارمندان باشد.
چه هنگام میتوان از تعیین اهداف بهصورت متقابل استفاده کرد
- هنگامیکه کارگر و یا کارمند جدیدی کاری را آغاز مینماید
- هنگامیکه فرد جدیدی به قسمت شما میپیوندد.
- هنگامیکه شما مسئولیت بخش و یا واحد دیگری را بر عهده میگیرید
- هنگامیکه قرار است وظیفهای به فردی محول گردد
- هنگامیکه میخواهید مشاغل را مورد بازبینی قرار دهید
- حداقل یکبار در سال برای همه کارکنان الزامی است.
چگونه میتوان از تعیین اهداف بهصورت متقابل استفاده کرد
- اطمینان از وضوح و روشن بودن اهداف بخش و یا واحدتان
- تهیه فهرستی از شرح وظایف بهطور مستقل
- برای دستیابی به فهرستی موردقبول طرفین به بحث و تبادلنظر بپردازید
- هر وظیفه را بر اساس ویژگیهای فعالیت – نتیجه – استانداردها مشخص کنید.
- از درک مفاد تفاهم و توافق اطمینان حاصل نمایید
طرحریزی پروژه
در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم آمده در طرح اشاره شود که ماحصل و دستاورد تلاشهای ما (پروژه) چه خواهد بود، و در ابعاد محدودههای کیفی، هزینه و زمان (برنامه) چگونه قصد داریم پروژه را به پایان برسانیم.
طرحریزی پروژه اولین مرحله از سه مرحله مدیریت پروژه است. هر بخش از پروژه در مرحله طراحی باید با دقت و ذکر جزئیات انجام گیرد.
| مرحله اول طرحریزی پروژه | مرحله دوم اجرا | مرحله سوم تکمیل |
| تعریف اهداف تعیین مشخصههای کیفی تعیین زمان انجام فعالیتها برنامهریزی هزینهها | تعیین مسئولیتها تخصص منابع نظارت بر اجای عملکرد انجام عملیات اصلاحی | ارائه گزارش پایان کار تکمیل موارد اداری کار ارزیابی تجارب یادگیری از تجارب |
چه هنگام میتوان از طرحریزی پروژه استفاده کرد
هرگاه کاری که باید انجام شود نقطه شروع و پایانی داشته باشد آنگاه میتوان از طرحریزی پروژه استفاده کرد.
چگونه طرحریزی پروژه را انجام دهیم
تعریف اهداف
هدف پروژه توصیفکننده نقطهی پایانی پروژه و نتایجی است که از تلاشها حاصل میگردد.
تعیین مشخصههای کیفی
یعنی اطمینان از این مسئله که بازده و دستاورد پروژه کارکرده و نتایج مؤثر داشته ، یعنی آنچه را باید انجام دهد ارائه مینماید.
مشخصههای کیفی توسط مشتری تعریف میشود.
تعیین زمان موردنیاز برای انجام فعالیتها
یعنی کوتاهترین زمان لازم برای تکمیل پروژه را در نظر گرفت و آنها در برنامه زمانبندی منظور نمود.
چند نکته:
- کار را به واحدهای کوچکتر و زیرمجموعه تقسیم نموده و زمان لازم برای اجرای هر یک از این واحدهای زیرمجموعه را تعیین نمایید
- در مجله بعد تعیین نمایید که روند اجرای و تکمیل این زیرمجموعهها چگونه است
تعیین میزان هزینه
به دو علت:
اول آنکه شما در تعیین هزینه دچار بزرگنمایی نمیشوید تا در مناقصه بازنده شوید.
دوم آنکه هزینهها را کمتر ازآنچه هست نمیبینید که توانایی انجام پروژه را نداشته باشید
طراحی خلاصه صورتوضعیت فعالیتها
خلاصهای از صورتوضعیت فعالیتها که دربرگیرنده اجزا کار، (مراحل کار) و زمان و هزینه اختصاصیافته برای هر یک از آنها میشود، تهیه نمایید. این خلاصه وضعیتها میتواند اطلاعات مفیدی در رابطه با هر یک از عوامل مؤثر بر مدیریت پروژه را به دست دهد.
تفویض کردن
تفویض کردن عمل انتقال مسئولیت انجام کار به شخص دیگر است، از طرفی سرپرستی نیز مهارت حصول اطمینان از انجام مسئولانه کار بهوسیله دیگران است.
دو وجه اصلی مدیریت عبارت است از:
- پذیرش مسئولیت و دستیابی به اهدافی که به کار و تلاشی بیش ازآنچه که خود قادر به انجام آن هستیم نیاز است.
- بهکارگیری از یک یا تعداد بیشتری از افراد تا ما را در انجام کارمان کمک نماید.
چه هنگام از تفویض کردن استفاده میکنیم
تفویض کردن برای هر نوع وظیفهای اعم از وظایف عملیاتی ، فنی و یا تکراری قابلاستفاده خواهد بود، مگر آنکه دلیل خوبی برای عدم انجام آن وجود داشته باشد.
دلایل خوب برای عدم تفویض کردن عبارت است از:
- زیردست شما قادر به انجاموظیفه مربوطه نباشد.
- زیردست شما توانایی انجام کار را دارد ولی به عللی مانند عدم اعتمادبهنفس کافی تمایل چندانی بر این امر نشان نمیدهد.
- وظیفه موردنظر نیاز به کار با اطلاعاتی دارد که بسیار محرمانه / امنیتی است که زیردست نباید به آنها دسترسی داشته باشد.
چگونه از تفویض کردن استفاده نماییم
- توضیح دهید که چه باید انجام گیرد، این امر شامل نتایج موردنیاز و استاندارهای موردنظر میشود.
- از فرد بخواهید تا با زبان و کلام خود برای شما بازگو نماید که چه چیزی به آنها تفویض شده است.
- با آنها به بحث در رابطه بااینکه به جه منابعی (ابزارآلات، حملونقل، کمکهای اضافی، پول و..) نیاز دارند بپردازید و مطمئن شوید که میدانند چطور و کجا میتوانند آنها را به دست آورند.
- به آنها بگویید که اگر اتفاق غیرمترقبه یا پیشبینینشدهای حادث شد چه کنند و مطمئن شوید که موضوع را درک کرده است.
- هنگامیکه از درک آنها در رابطه باکاری که باید انجام شود احساس خرسندی کردید آنها را تنها بگذارید تا کار را پیگیری کنند. ( در صورت عدم توانایی و درک درست مراحل را از نو آغاز نمایید)
شنیدن فعال در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم
شنیدن تلفیقی از گوش دادن و درک واقعی از اصواتی است که به گوش ما میرسد و بنابراین شنیدن گونهای از برقراری ارتباطات است که بهوسیله آن نهتنها بر درک حسی کلمات بلکه ب فهم معانی آنها نیز اطمینان حاصل میگردد. بنابراین هنگامیکه بهطور مؤثر میشنویم، نهتنها به آنچه فرد گفته بهدقت گوش کردهایم بلکه بهطور دقیق منظور آنها را نیز فهمیدهایم.
دودسته از مهارتهای ارتباط میان فردی شامل مهارتهای ارسال (صحبت کردن یا گفتن) و مهارتهای شنیدن میشود. شنیدن در حقیقت عاملی است که مکالمه را از یکسری گفتگوی تکصدایی به مکالمهای واقعی سوق میدهد. زمانی که در مکالمه فرد بعد از اتمام حرفهای خود بهجای شنیدن، فقط منتظر نوبت خود است شاهد یک گفتوگوی تکصدایی هستیم.
چه هنگامی از شنیدن فعال استفاده کنیم
- هنگامیکه سؤالی میپرسید
- هنگامیکه فردی از شما میپرسد میتوانم با شما صحبتی کنم؟
- هنگامیکه در هر رابطهای تحقیق و بررسی میکنید
- هنگمی که واقعاً مایلید بشنوید و بفهمید فرد مقابل چه میگوید.
چگونه از شنیدن فعال استفاده کنیم
در شنیدن فعال منظور نهتنها شنیدن و درک فرد دیگر است، بلکه اجازه میدهید طرف مقابل بداند که شما به آنها گوشدادهاید و آنها ا بهطور کامل درک کردهای دو شنیدن فعال در برگرندِ استفاده از شش مهارت در ابعاد متفاوت است.
استفاده از سکوت
تا بتوانید به آنچه فرد دیگر میگوید دقت کنید.
حفظ تماس چشمی
این امر به خاطر آن است که به آنها بفهماند فقط به آنها توجه میکنید و نه چیز دیگر.
ابراز نشانههای غیرکلامی
ابراز نشانههایی از قبیل «لبخند زدن» تکان دادن سر به علامت تائید و غیره
بازگو نمودن
این عمل را با تکرار آنچه از سخنگو فهمیدهاید با کلمات خود ابزار نمایید. بازگو کردن آنچه گفتهشده به هر دو طرف کمک میکند تا بدانند مطالب واقعاً بهدرستی درک شده است.
تلخیص
خلاصه گویی یا تلخیص را با تکرار نکات برجسته آنچه گفتهشده انجام دهید که هم میزان درک مطلب را در خود تقویت مینمایید و هم این پیام را به گوینده منتقل میکنید که به آنگه گفته میشود دقت مینمایید.
انعکاس
اگر فرد از سخن گفتن یاز ایستاد و سکوت بهاندازهای طول کشید که احساس ناراحتی را القا نمود، آنگاه تنها کاری که میتوانید انجام دهید آن است که آخرین کلمه و یا جملهای را که گوینده کفتِ تکرار نمایید و دوباره صبر کنید. هنگامیکه افراد میفهمند که ما واقعاً مایلیم به آنها گوش بسپاریم غیرطبیعی نخواهد بود که قبل از آنکه چیزی بویند زمانی را به اندیشیدن سپری کنند و مخصوصاً اگر موضوع به مسائل شخصی بازگردد.
تکنیک های دیگر در این موقعیت عبارتاند از:
- بگویند: «خب… و آنوقت» «خب … بعد»، «دیگه.. »
- از فرصت برای تلخیص و بازگو نمودن استفاده نمایید
نکاتی در رابط با پرسش سؤال
در برخی از موارد هنگامیکه نمیفهمید طرف مقابل چه میگوید و یا وقتی میخواهید در مورد مسئلهای بیشتر بدانید، آنگاه ممکن است برای پرسش سؤال خود آز شنیدن دست بکشید. در اینگونه موارد اگر سؤالی دارید بهتر است آن را بهصورت باز منتهی سطح نمایید و سؤالات باز پاسخهای یکحرفی ندارند و همواره با کلمات سؤالی چه، کی، چگونه و چه کسی آغاز میشوند. پس از طرح چنین سؤالی شما دوباره به نقش شنونده فعال بازمیگردید تا پاسخ را بشنوید و درک نمایید.
اطلاعرسانی و آگاهسازی
اطلاعرسانی / آگاهسازی و یا روشنگری اجمالی روش و فرایندی برای انتقال اطلاعات مهم کاری به افرادتان است اطلاعات رسمی معمولاً بهوسیله مدیریت عالی در سازمان به جریان میافتد و تا آخرین رده سازمانی منتقل میگردد.
مسئولیت در سازمان در یکسر طیف به مدیریت و آگاهی او از کلیت کار در تجارت و صنعتی که در آن به کار مشغول است و در مرتبه ریزتر به محیط اطراف و فرموله کردن اهداف و سیاستها و حفظ صحت و سلامت سازمان و سودآوری آن بازمیگردد و در سوی دیگر طیف، مسئولیت بر دوش نیروهای اجرایی قرار دارد که به انجام عملیات کاری لازم برای به اجرا درآوردن سیاستها و احقاق اهداف مصوبه میپردازد. در این میان مسئولیت سرپرستان، مدیریت فرآیند است که در بین دو سر این طیف خواهد بود.
در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم آمده چه هنگام از گردهماییهای اطلاعرسانی و آگاهسازی اجمالی استفاده میشود؟
- هنگامیکه رویه و سیاست جدیدی معرفیشده است که بر افراد شما تأثیر میگذارد
- هنگامیکه مقررات و دستورالعملهای ایمنی و بهداشتی جدیدی وضعشده است که ممکن است به افراد دیگر شما مرتبط باشد.
- هنگامیکه تغییرات عمدهای در اهداف پدید آمده است.
- هنگامیکه مدیریت از شما خواسته است تا اطلاعات مهمی را به افرادتان ارائه دهید.
چگونه از گردهماییهای اطلاعرسانی و آگاهسازی اجمالی استفاده میشود؟
- زمان و مکان مناسبی را انتخاب نمایید
- اطلاعات را بهدقت آماده نمایید
- خوشآمد گویی و تعیین مقررات
- با خلاصهای از کل مطلب، کار را شروع کنید.
- اطلاعات را ارائه دهید و پیام را بهصورت کوتاه و گویا منتقل نمایید
- دعوت به پرسش و پاسخ فقط برای روشنگری باشد
- بحث را با جمعبندی مطالب تمام کنید
- جزوات و موارد کمکی و همسو با جلسه را در بین افراد پخش نمایید و از افراد به خاطر حضورشان در جلسه تشکر نمایید
جلسه سرپرستان
جلسه یا نشست کاری متشکل از گروهی افراد است که گردهام آمدهاند تا از طریق بحث و بررسی تصمیمی را اتخاذ نمایند.
تشکیل جلسه وسیلهای برای هماهنگ کردن در کوتاهترین زمان ممکن و استفاده مؤثر از زمان در نشستهای کاری است.
گردهماییهایی که بهوسیله سرپرستان در کار برگزار میشود بهطورکلی یکی از دو هدف زیر را دنبال میکنند:
- اول انتقال و بحث درباره اطلاعاتی که مدیریت عالی سامان به پایین جاری میگردد
- دوم تصمیمگیری در رابطه با موضوعی خاص و یا مشکل کاری
چه هنگام از جلسه تصمیمگیری استفاده میکنیم؟
- هنگامیکه مسائل خاص و یا مشکلی بروز نماید که بهطور محسوسی دستاوردهای عملیاتی و یا دستیابی به اهداف پروژه گروه کاری شمارا تحت تأثیر قرار میدهد.
- هنگامیکه مسئله خاص و یا مشکلی بروز نماید که بهطور محسوسی اثربخشی و یا روحیه اعضای گروه شمارا تحت تأثیر قرار دهد.
- هنگامیکه مدیریت از شما میخواهد تصمیمی در رابطه با مسئله خاص و یا مشکی اتخاذ نمایید که شما میپندارید دیگر افراد هم باید در تصمیمگیری درگیر شوند.
- هنگامیکه احساس میکنید نیاز مبرمی به کمک و یا حمایت در اتخاذ تصمیم دارید.
چگونه جلسهای را برگزار نماییم؟
برنامهریزی و آمادهسازی
- خود را برای جلسه اما ده کنید
- برنامهریزی برای حضور افراد مناسب نه کمتر و نه بیشتر
- برنامهریزی برای محل و زمان مناسب
خود جلسه
- به همه خوشآمد بگویید و مقررات را پایهریزی نمایید.
- با ارائه دیدگاه کلی کار را آغاز نمایید
- دعوت به بحث و بررسی را آنگونه که برنامهریزیشده پیگیری نمایید، در هر زمان ممکن، ابتدا افراد ساکت را ترغیب کنید.
- سعی در ختم مناسب جلسه نمایید
پیگیری
- صورتجلسه و یا رئوس مطالب جلسه را که شامل تصمیمات اتخاذشده و یا اینکه چه اعمالی توسط چه کسانی انجام خواهد گرفت را برای افراد ارسال نمایید.
- اعمالی را که بر سرانجام آن موافقت نمودید یادداشت نمایید و حتماً آنها را انجام دهید
- در دفتر یادداشت روزانه خود پیگیری اعمالی که دیگر اعضای گروه انجام آنها برعهدهگرفتهاند ثبت نمایید.
راهبری و راهنمایی کردن
رهبری و راهنمایی کردن از طریق کاشفِ با تأکید بر مسائل ایمنی، روشی از راهنمایی کردن بر اساس اصول یادگیری از راه کشف نمودن مسائل با در نظر گرفتن ایمنی افراد و دستگاهها و ماشینآلات است.
افراد زمانی که خودشان چیزی را کشف کنند بهتر یاد میگیرند. در کل افراد بزرگسال دوست ندارند مانند بچهها به آنها گفته شود چه بکنند. البته این نیز حقیقتی است که یافتن و پیدا کردن راهحل بهوسیله خود فرد خیلی هیجانانگیزتر و تحریککنندهتر از آن است که قبل از هر تجربهای همهچیز به او گفته شود.
از طرفی گاهی ممکن است با ریسک واقعی نسبت به جان خود و دیگران و یا تخریب ماشینآلات همراه باشد که در این صورت هم یادگیری از طریق مکاشفه خطرناک است.
چه هنگام از راهبری و راهنمایی کردن با روش مکاشفه استفاده کنیم؟
راهنمایی کردن با روش مکاشفه با تأکید بر مسائل ایمنی هنگامی مورداستفاده قرار میگیرد که قصد ما ارتقا و بهبود مهارت افرادی است که میدانیم قادر به انجاموظیفهای نیستند ولی مایلاند تا آن کار را انجام دهند.
مقدمات اسم برای استفاده از روش راهنمایی کردن با روش مکاشفه عبارت است از:
- فرد قادر به انجاموظیفهای که به آنها محول شده نیست زیرا آموزشی در آن به راه ندیده است و تجربهای در آن زمینه ندارد و دلیل آن ناتوانی جسمی و ذهنی نیست.
- فرد تمایل به یادگیری دارد ( اگر آنها تمایل به این کار ندارند یا نمیخواهند یاد بگیرند)
چگونه از راهبری و راهنمایی کردن با روش مکاشفه استفاده کنیم؟
- رئوس نتایج و دستاوردهای وظیفه مربوطه را بدون آ«که به چگونگی ترتیب رویه انجام آن اشارهکنید مشخص نمایید.
- عوامل مؤثر در ایمنسازی فعالیت و مسائل مربوطه را بهدقت توضیح دهید.
- اجازه دهید کارآموز کار را با سعی و خطا و یا هر روش دیگری انجام دهد.
- هنگامیکه به کاری ناامن مبادرت میکنند فوری ملاحظه نمایید.
- هنگامیکه کارآموز با موفقیت وظیفه را انجام داد، او را دعوت به پرسش نکاتی که در ذهن دارد کنید و موارد را باهم بحث نمایید.
- از کارآموزان بخواهید تا مراحل را کوتاه نمایند.
- حال از آنها بخواهید تا کلیه فرایند را یکبار دیگر بدون هیچگونه کمکی انجام دهند.
نظارت بر عملکرد
نظارت هنگامی مورداستفاده قرار میگیرد که تمایل داریم تطابق عملکرد افراد با استاندارد را تعیین کنیم.
برای تعیین آنکه عملکرد فردی در حد استانداردهای قابلقبول است، ما ابتدا نیاز به مشاهده این مسئلهداریم که آنها چه میکنند یا چه کردهاند. تنها در آن صورت است که میتوانیم راجع به عملکرد آنها قضاوت نماییم.
نکته ای که در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم به آن اشاره میشود این است که نظارت ممکن است با اعمال پلیسی و یا جاسوسی کردن مقایسه گردد.
آگاهی از اینکه آنها چه چیزی را درست انجام میدهند موقعیتهای زیادی را برای ما فراهم میکند. ابتدا آنکه ما با میزان استعداد و تجربه مفید افراد آشنا میشویم و بهعلاوه با آگاهی از این مسئله میتوانیم از آن در برنامهریزی و سازماندهی وظایف دیگر استفاده درست نماییم و در ضمن این امر موقعیتی برای ابراز تقدیر و تشویق درست فراهم میکند. در آخر این عمل میتواند میزان و حیطه تخصصهایی را شناسایی کند که ممکن است در آموزش افرادی که در انجام کار مهارت ندارند بکار گرفته شود.
اغلب افراد بهطور مستمر عملکرد خود را زیر نظر دارند. ولی وقتی الزامات استاندارد را بدانند و آنها را درک کنند. بهطورکلی میدانند کار درستی انجام میدهند یا خیر، و درصورتیکه نتوانند به این استانداردها برسند، درصدد دریافت کمک برمیآیند. بهعنوان یک سرپرست وظیفه ما آن است که از انجام این روند اطمینان حاصل نماییم و مواردی را شناسایی کنیم ک فرد بنا به هر دلیلی توانای تشخیص و یا تمایلی برای درخواست کمک برای تصحیح عملکرد زیر استاندارد خود ندارد.
نظارت کردن فرآیندی است که شامل مشاهده و قضاوت در رابطه با رفتار کلی کاری هر یک از کارکنان و همچنین وظایف آنها بهطور مجزا میشود. در این راستا باید گفت که در برخی از افراد انجام یکی از وظایف آنها ممکن است نیاز به نظارت مستمر داشته باشد و در رابطه با وظایف دیگر بهندرت نیازی به کنترل باشد؛ و این به آن معنی است که برای نظارت بر عملکرد فرد در رابطه با هر یک از وظایف آنها باید تعقل نمود.
توصیههایی برای افزایش دفعات نظارت در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم
در موارد زیر توصیه میشود که سرپرست بر نظارت خود بیفزاید.
- فرد برای انجام کار بیتجربه است و هیچگاه چیزی شبیه آن را انجام نداده است.
- وظیفه و کار موردنظر مملو از ریسک و یا پرخطر است.
- فرد اظهار عدم اعتمادبهنفس میکند
- عملکرد فرد در رابطه با انجاموظیفهای به هر دلیل نقصان یافته است.
توصیههایی برای کاهش دفعات نظارت
عملکرد فرد در رابطه با انجاموظیفهای پیشرفت مستمری را نشان میدهد.
فرد توانایی و تمایل به انجاموظیفه از خود نشان دهد.
فرد نشان دهد که توانایی نظارت بر عملکرد خود را دارد و آماده کمک گرفتن است.
چگونه عملکرد را نظارت کنیم
نظارت بر عملکرد دربرگیرنده مشاهده ملاکها و نشانهای میزان عملکرد و مقایسه آن با استانداردهای تعریفشده است.
| قضاوت + مشاهده = نظارت مقایسه و مطابقت عملکرد با الزامات استاندارد موردنظر = قضاوت |
مراحل اجرایی
از پیش اطمینان حاصل نماید که آنها استانداردها را میدانند
استاندارد یک شغل یا یک فعالیت توصیفکننده ملاکها و مواردی است که برای حصول اطمینان از انجام درستکار از آنها برای بازبینی یا اندازگیای استفاده میشود. این فرایند دربرگیرنده بازبینی بازده است که اغلب شامل بازبینی رویه انجام کار نیز میگردد.
بر سر چگونگی بازبینی و بازرسی هر وظیفه به توافق برسید
در رابطه با چگونگی انجام مشاهدات مکان و فرد مشاهدهکننده نیز به بحث بنشینید. در این رابطه میتوانید توافق کنید که تولیدات، دستاوردها و مدارک کمحجم مانند گزارشها جهت بازبینی برای شما آورده شود و در موارد دیگر ممکن است نیاز باشد شما برای بازرسی بروید.
روند مشاهده را به اجرا درآورید و در صورت نیاز آنها را ثبت نمایید
مشاهده کردن یعنی خودتان ببینید و به آنچه دیگران میگویند بسنده نکنید.
خوب ببینید و بشنوید. بر مواردی که میتوانید بشمارید یا اندازه بگیرید دقت نمایید و هنگام مشاهده همواره استانداردها را در نظر داشته باشید. در رابطه با وظایف مهم، سوابق مشاهدات خود را حفظ نمایید – زیرا این سوابق برای کسانی که برای ارتقا و یا تکمیل دوره فعالیت میکنند مهم خواهد بود.
از قضاوت پیش از اتمام مشاهدات خود اجتناب کنید.
قضاوت نمایید
قضاوت خود را با استانداردهای توافق شده مقایسه کنید. ببینید عملکرد مشاهدهشده در کجا با است ندارد مطابقت دارد، در کجا بالاتر از استاندارد است و چه وقتی پایینتر از استاندارد بوده است.
عمل نمایید
در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم اشاره شده که عملکردی که مطابق با استاندارد است باید شناخته و از آن تقدیر گردد. در محیطهای کاری بهطورکلی این امر برای کارکنان مهم است که بدانند شما میدانید آنها عملکرد خوبی دارند. اگر عملکرد بالاتر از استاندارد مورد انتظار است، تشویق عملکرد برتر از دست داد.
نکات
این نکته قابلتوجه است که ما عملکرد را نظارت میکنیم و هیچگونه قضاوتی درباره انگیزههای افراد و اینکه چگونه انسانی هستند، انجام نخواهد گرفت.
هرچند مصرف زمان برای رساندن افرادی که عملکرد خوبی دارند به عملکردی حتی برتر، ممکن است بازده بهتری نسبت بهصرف زمان زیاد برای تصحیح افرادی که مشکلات عملکردی دارند داشته باشند. ولی سعی کنید تعادل را حفظ کنید.
رویارویی با عملکرد پایینتر از حد استاندارد
در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم رویارویی با عملکردی پایینتر از حد استاندارد واکنش شما به قضاوت نسبت به این مسئله است که عملکرد فرد هماهنگ با توافقی که انجامگرفته و یا انتظاری که از او میرود نیست. در این راستا بهوسیله «تبادل ارتباطی» بازخورد عمل به او داده میشود و حل مشکل آغاز میگردد قصد آن است که عملکرد فرد را به محدوده استاندارد بازگردانید و در ضمن روابط مثبت خود را با او حفظ نمایید.
حفظ عملکرد افراد در حد بالا یکی از وظایف مهم هر سرپرست است.
خود فرد مشکل ما نیست بلکه این عملکرد آنهاست که ما به عنوان منبع مشکل با آن سر و کار داریم.
تفاوت زیادی بین این مسئله که فرد به عنوان مشکل مطرح شود و اینکه عملکرد فرد را به عنوان مشکل تلقی نماییم وجود دارد. اگر فرد را مشکل بدانیم باید با او روبرو شویم. ولی اگر عملکرد شخص را منشا مشکل بدانیم ما میتوانیم همره با او با مشکل مقابله نماییم.
در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم باید چگونه با عملکرد پایین تر از حد استاندارد مقابله نماییم
انتقاد را بر اساس عنوان نمودن یک مشکل و یا ابراز نگرانی استوار نمایید.
- مسئله را به صورت ابراز نگرانی کلی آغاز نمایید
- سپس دو نکته را متذکر شوید: اینکه چه مشاهده ای داشته اید؛ و اینکه در چه موارد این مسئله با استاندارد های موجود مطابقت ندارد.
- بر حقایق تاکید نمایید و نه احساسات
دلیل نگرانی خود را ابراز نمایید
نتایج اعمالی که ممکن است از این رفتار بر سر خودشان و یا دیگران بیاید را برایشان توضیح دهید.
انتظارات و در خواست های خود را به روشنی مطرح نمایید
این امر معمولا به بازگو نمودن استانداردهای عملکرد که به آن موقعیت خاص مربوط میشود باز میگردد.
به پیامدهای مثبت اشاره نمایید
پیامد ها و دستاورد های مثبت عملکرد را توضیح دهید
ببینید آنچه را گفته اید درک کرده اند
آنها بخواهید تا با زبان و کلام خود حرف های شما را تکرر نمایند
از آنها پاسخ بخواهید و به آنها گوش دهید
حال با پرسش هایی باز میتوانید به احساسات آنها واکنش نشان دهید
همچنان که آنها به شما پاسخ میدهند با استفاده از شنیدن فعال آنچه را میگویند به دقت گوش دهید معمولا با همین اندازه کفایت میکند.
اگر لازم می دانید به سراغ روش مشکل گشایی بروید
در برخی از موارد عملکرد پایین تر از حد استاندارد زیر دستان بستگی به عواملی دارد که ما از آن آگاهی نداریم و یا بستگی به مسائلی خارج از کنترل فرد دارد.
مسئله اصلی در اینجا به خاطر سپردن این امر است که اجازه ندهیم مشکلات ثانویه این مرحله ما را از پرداختن به مشکل اصلی منحرف نماید و آن عملکرد پایین تر از استاندارد آنهاست
یادگیری از رویداد بحرانی در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم
وقوع بحران در این رابطه به معنی پیش نرفتن حریان کار بر طبق برنامه چیش بینی شده است.
این موقعیت از سه جهت یاد گیرنده است:
- اطمینان حاصب نماییم که امکان تکرار مشکل وجود ندارد
- میتوانیم مهارت و درک خود را ارتقا دهیم
- میتوانیم با کسب بهترین دستاورد در شرایطی بالقوه بد احترام افراد خود را جلب نماییم
چه هنگام از یادگیری با روش رویداد بحرانی استفاده کنیم
- هر زمانی که هر کس مرتکب اشتباهی شد
- هر زمانی که دیدید کسی را به دلیل این که مسائل بر طبق نقشه پیش نمیرود و یا اشتباهی رخ داده سرزنش میکنید.
چگونه از یادگیری با روش رویداد های بحرانی استفاده کنیم
- بپرسید «چه اتفاقی افتاده؟» و فعالانه موارد را بشنوید.
- بپرسید «خب حالا چه میتوان از آن آموخت؟» و یادگیری را تسهیل نمایید.
- بپرسید «برای دفعه بعد چه تغییراتی را مد نظر دارند و چه چیزهایی را به گونه متفاوت انجام خواهند داد؟» و تصمیمات اجرایی آنها را تسهیل نمایید.
- خلاصه:
هنگامی که چرخه یادگیری (چه، حال چه، چه میتوانیم) را تکمیل نمودید، انگاه نکات مهم در رابطه با آموخته ها و تصمیمات اجرایی را خلاصه نمایید. این امر به شما کمک میکند تا آنها را به ذهن بسپارید و به زیر دستانتان میفهماند که به آنچه گفته اند گوش داده اید و آن را درک کرده اید.
تحلیل نیرو های میدانی
تحلیل نیروهای میدانی روشی است در جهت حل مشکل و برای تحلیل میدان و یا بستری که نیرو های مئثر بر مشکل در آن فعال هستند مورد استفاده قرار میگیرد تا بتوان موثر ترین تصمیم برای حل مشکل را برگزید.
چه هنگام از تحلیل نیو های میدانی استفاده میکنیم؟
- این روش میتواند در همه موقعیت های مشکل گشایی خلاق مورد استفاده قرار گیرد مخصوصا هنگامی که عوامل انسانی دخیل باشند.
- این روش میتواند به وسیله فرد یا گروه مورد استفاده قرار گیرد مخصوصا برای تیم های ارتقا کیفت و حلقه های کیفی، یعنی گروهی از افراد که پیشینه کاری مشترکی دارند و به طور داوطلب در زمان هایی معین گرد هم میآیند تا مشکلات کاری خود را مورد بحث و بررسی قرار دهند.
گپچگونه از تحلیل نیرو های میدانی استفاده میکنیم؟
مشکل را به روش خاصی تعریف میکنیم
مشکل را با در نظر گرفتن دو وضعیت تعریف میکنیم: وضعیت حال و وضعیت در حال ایده آل
تعیین فهرست نیروهای کمک کننده و بازدارنده در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم
- ابتدا فهرست همه نیروهای موجود در محیط را که به حرکت از وضعیت فعلی به ایدهآل کمک میکنند تهیه میکنید.
- مشخص کنید که چه کسی چه کاری را انجام میدهد
- سپس لیست تمام کسانی که بازدارنده حرکت از وضعیت فعلی به وضعیت ایده آل هستند تهیه کنید.
- مشخص کنید چه کسانی چه اعمال بازدارنده ای را در راستای پیشرفت انجام میدهند تهیه کنید.
- در آخر فهرست را به ترتیب اولویت تدوین نمایید و عواملی که بیشترین تاثیر را دارند در بالای لیست قرار دهید.
تاکید برنامه های خود را فقط بر عوامل بازدارنده قرار میدهید
کار را از بالای لیست بازدارنده شروع کنید
در موقعیت های پیچیده و مسئله دار برخی ازعوامل بازدارنده ممکن است خود به تنهایی نیاز به تحلیل نیروهای میدانی داشته باشد.
اقتدار و احترام در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم
دو منبع قدرت که به شما اجازه تاثیر گذاری بر افرادتان را میدهد اقتدار و احترام است. اقتدار قدرتی برای تاثیر گداری بر دیگران است که وقتی برای پست سرپرستی انتخاب میشوید و با ارتقا مییابد از سوی سازمان به شما واگدار میگردد.
احترام نیز قدرت برای تاثیر گذاری بر دیگران است؛ با این تفاوت که این قدرت از سوی افراد به مافوق ارائه میشود. شما به عنوان سرپرست نمیتوانید انتظار واگذاری آنرا داشته باشید بلکه باید آنرا بدست آورید و کسب نمایید.
اگر میخواهیم سرپرستی اثر بخش باشیم نیاز به اثرگذاری بر دیگران داریم.
هنگامی که شروع به استفاده از اقتداری که به عنوان سرپرست به ما داده شده میکنیم به کرات در مییابیم که اقتدارما بوسیله افرادمان مورد آزمایش قرار میگیرد. مخصوصا اگر در گذشته از هم ردیفان آنها بوده ایم.
اصول پیته در مورد اختیار
- اقتدار همواره در معرض آزمون است.
- هیچ میزانی از اقتدار نمیتواند بر فقدان احترام و بی اعتمادی فائق آید.
چگونه اقتدار را حفظ کنیم و احترام را شکل دهیم
در زیر اصول کلیدی برای بنای پلی بین اقتدار و احترام آورده شده است.
تمام قوانین را در همه وقت بکار گیرید و از انجام آن مطمئن شوید.
پیروی از قوانین، سیاست ها و رویه های مقرر شده، در برخی از اوقات میتواند بسیار مشکل باشد مخصوصا در دوران آزمایشی زیرا افرادتان ممکن است شما را درموقعیتی قرار دهند که باید از میان تبعیت از قانو و محبوبیت در بین آنها یکی را انتخاب نمایید.
برای وضع قوانین و ایجاد رویه جدید بهتر است ابتدا زمان زیادی را برای ارزیابی آن صرف کینم و زمانی که مشاهده کردیم قانونی غیر منصفانه وضع شده است بهتر است به جای نادیده گرفتن و یا زیر پا گذاشتن قانون، آن را تغییر دهیم.
هیچگاه تعهد و قولی را که نمیتوانید به آن عمل نمایید و توافقی را که نمیتوانید به آن پایبند بمانید نپذیرید
سریع ترین راه برای آ«که افراد اعتماد خود را از شما سلب کنند این است که قول بدهید و به آن عمل ننمایید.
افراد خود را مطلع و آگاه سازید، و البته خودتان نیز آگاه و مطلع باشید
آگاه ساختن افراد در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم به معنی دادن اطلاعات واقعی به افراد است و نه شایعات و یا حرف های در گوشی و یا اطلاعات دست و پا شکسته.
محیط کار عاری از خشونت
به عنوان سرپرست شما در خط مقدم تلاش برای حذف تبعیضات قومی و حملات ایذایی ایجاد مزاحمت برای دیگران در محیط کار هستید. در دراز مدت بهتر است که در همان ابتدا موقعیت و طرز فکر خود را مشخص کنید که:
- برای ایجاد محیطی که هر کس در آن احساس راحتی کند سعی خود را خواهید کرد.
- مایلید همه افراد از رفتار هایی که موجب ناخشنودی و دلخوری میشود مانند گفتن جوکهای قومی و یا القایی، نگاه های نامتعارف، خوشمزگی کردن و تیکه پرانی و نصب نقاشی، عکس و پوستر حساسیت بر انگیز اجتناب کنند.
از آنها افرادی ممتاز و برجسته بسازید
تلاش در جهت اینکه آنها احساس ممتاز بودن کنند به معنی زیر بار هزینه های گزاف رفتن و یا ملاطفت نیست.
انها را با نام صدا بزنید
تعریف و تمجید را در جمع و انتقاد و گله را در خلوت انجام دهید
در جلسات از نقطه نظرات آنها دفاع کنید
با آنها رفتار انسانی داشته باشید ولی با همه بطور قاطع و منصفانه رفتار کنید.
هنگامی که از آنها افراد ممتازی بسازید، شما نیز سرپرست ممتاز و برجسته ای هستید و آنها نیز به شما احترام خواهد گذاشت.
حفظ عزت نفس
هنگامی که افرادمان احساس خوبی نسبت به خودشان دارند کار خوبی ارائه میدهند. هنگامی که آ«ها کار بهتری ارائه میدهند، احساس بهتری درباره خودشان خواهند داشت. به این ترتیب باز بهتر کار میکنند.
حفظ عزت نفس خود بخش مهمی از حفظ عزت نفس دیگران است.
عزت نفس بالا به معنی آن است که افراد احساس افتخار و حس خوبی نسبت به خود و آنچه انجام میدهند داشته باشند.
بدون عزت نفس افراد حمایت درونی خود را از دست میدهند و توانایی آنها برای تفکر و عمل ممکن است ناپایدار و بدون هدف و جهت خاصی به جریان بیفتد.
به عزت نفس به صورت یک چرخه شارژ مستمر نگاه کنید. به شکلی که ارتقا عزت نقس ما واکنش مثبت به دیگران را سهل تر میکند همچنین موقعیتی را برای استفاده از دیگر ابزار های مدیریتی که ما از آنها به وفور همانطور که در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم آمده استفاده میکنیم.
چه هنگام عزت نفس را حفظ نماییم
حفظ و ارتقا عزت نفس افراد بخش اصلی و اساسی هر فعالیت سرپرستی را تشکلیل میدهد و باید در هر موقعیت سرپرستی مورد استفاده قرار گیرد.
چگونه عزت نفس را حفظ نماییم
- نیمرخ یا برش طولی رفتار های شکل دهنده عزت نفس و رفتار های مسموم را رسم نمایید
- با در نظر گرفتن نیمرخ رفتاری خود تصمیمات اجرایی اتخاذ نمایید
- نیمرخ رفتاری خود را بگونه ای مستمر مورد بازبینی قرار دهید
آرامش پیشرونده در کتاب چگونه سرپرست برتری باشیم
روشی سریع برای کاهش استرس و فشار عصبی است.
در گیر و داد فشار های ناشی از سرپرستی روزانه، برخی اوقات مییابیم که تنش حاصله در مقابله با ما قد علم کرده است. وقتی این امر حادث شد آنگاه درمیابیم که اجازه دادیم استرس بر ما غلبه نماید.
چه هنگام از روش آرامش پیشرونده استفاده کنیم
- هر زمانی که میخواهیم تفکری روشن داشته باشیم؛ بطور مثال هنام اخذ تصمیمات مهم
- هنگامی که بعد از حلسه و یا حادثه ای پر تنش میخواهیم افکارمان را جمع کنیم
- قبل از رفتن به منزل و یا در راه خانه تا آنه بتوانیم مسائل مربوط به محیط کار پست سر بگذاریم
- هنگامی که احساس عصبی بودن میکنیم. مانند قبل از مصاحبه
- هر زمانی که احساس تنش یا فشردگی هصبی میکنیم
چگونه از آرامش پیشرونده استفاده کنیم
محل ساکتی را بیابید
راحت باشید
ذهنتان را آرام نمایید
به تنفس آرام و یکنواخت تمرکز نمایید و خود را در آرام ترین مکانی که میشناسید تصور نمایید، آرامش خود را یک الی دو دقیقه به همین صورت حفظ نمایید
بدنتان را آرام نمایید
- هنگامی که آرامش ذهن خو را حفظ میکنید ماهیچه های پاهای خود را (از ناحیه مچ به پایین) با تاب دادن مچ پاهای خود منقبض نمایید. هنگامی که تنش را در آن احساس کردید، آنها را رها کنید.
- حال ماهیچه های ساق پای خود را منقبض نمایید و سپس بگذارید تا آرامش بیابد. همین کار را برای ماهیچه های ران ها ، نشمن گاه، شکم، پشت، شانه ها، دست ها، گردن و صورت انجام دهید.
- برای چند دقیقه به آرامش کامل بسر ببرید
از در دیگر به دنیای واقعی بازگردید
- کارها را به خوبی انجام دهید
- افرادی که شما را دوست دارند بیاد بیاورید
- جمله ای آرمان گونه و شعار مانند برای خود تهیه نمایید تا کمکی در به یاد آوردن این آرامش فکر در کار شما باشد
بسته معرفی کتاب مدیران مدیا را بررسی بفرمایید.
